(下)创造有竞争优势的回款基础
3、 在价格体系上要尽量创造与同类竞品的有效区隔，以形成竞争优势，在构成竞争的超级终端网络上分割其主流产品的市场份额与资金流向。
在超级零售终端，价格战是其营运的一个常用的策略。由于产品的同质化严重，如果价格上与竞品没有形成竞争优势，那么产品要想在竞争中凸显出来是很难的事情。所以在价格层面上形成区隔是有必要的，虽然这会对经销商的利润造成冲击，但销售量的倍增会远远超过你在价格上的差异所流失的那部分利润。家电行业是价格战的一个极为典型的案例。从家电行业的价格斗争，我们能够看出，没有价格的有效区隔，在激烈的竞争中就会减少现金流量。终端就会因你的滞后的排名而对你不加以重视，你就不能有效的阻止竞争对手对你发展空间无情的争夺。如果我们在价格上占据了优势，那么我们分割的领地就会给我们带来我们所需要的现金流量，在回款的环节上就会更加占据主动。
4、 与其他经销商一起联合构筑战略联盟与合作伙伴关系，形成与超级终端的可以抗衡的新生势力，以联盟的形态去改变与超级零售终端合作谈判的规则与被动局面。
《共赢》的作者托尼在书中说，你未来的业务的成败主要取决于内外部客户和供应商之间的关系开发的质量。
的确，对于中国经销商来讲，为什么总是受超级零售终端的制衡与牵制，那就是关系开发的质量并不能达标，经销商是个弱势群体，单个经销商的力量更是显得势单力孤。虽然两者之间的平衡不是由经销商单方面能够左右得了的，但怎样去改变这个现状，是需要经销商迫切考虑的问题。战略联盟与合作伙伴关系这种模式的出现是在新兴渠道业态蓬勃发展的背景下产生的，就是经销商在饱受了超级终端的盘剥和挤压后所寻求的另一种能够使双方都能达到共赢结局的新途径。
山西代理商联合会的成立就是经销商群体针对超级零售终端所采取的一个举措，是经销商的一个维权组织。事实证明，这个组织的力量从很大的程度上改变了经销商的被动的局面。可见这个联盟的势力对改变经销商与超级终端的不对等的地位起到了极大的推动作用。比如，他们的预警维权制度对未按合同结款、延期付款、长期拖欠货款和不按合同规定随意收费等现象进行了规范与监督。这样，就为回款工作提供了一个较为有效的督办工具。
还有一个例子。西安市80多家供货商在市商贸委、市商联会的组织下计划成立西安供货商协会挑战超级终端的霸王条款。
这就是联盟的力量。经销商要学会利用联盟去改变自己的现状。
5、 熟悉掌握各大终端的结帐流程，了解结算环节上的每一岗位责任人的权责，确定关键性决策人物，并有针对性的深入做好客情关系工作。
由于每个超级终端的管理模式与流程不太一样，这就要求经销商要对每一个终端的管理方式有一个了解。了解其帐期、结算日、结算人与结帐的流程，针对这些制定出公司回款的方案。定方案的原因是什么哪？虽然国外的超级卖场的进入为中国零售业带来了一些规范的制度，但有好多国内的大卖场和酒店的结算工作还是掌握在一些关键性的人物手里。如果经销商没有和他们处理好关系，就会为回款工作带来障碍。所以，对关键性的人物进行的一些公关工作是有必要的。关键的问题