青岛某商贸公司A代理了贵州茅台镇的一个知名白酒品牌。这个品牌的产品线较为丰富，其核心产品在这个代理商所在的区域占有一定的市场份额，所面对的消费群体对本品牌也已经形成了一定的忠诚指数，但由于厂家过去一直推行的是大区体制下的流通渠道的运作模式，终端环节的运作一直是个弱项。经销商也没有一支高绩效的终端运作团队，主要靠二批商的力量往下游走货。但在流通渠道面临超级零售终端等新兴零售业态的挤压下，流通渠道的功能已经弱化，代理商的日子一天不如一天好过。在厂家的政策要求下，A代理商决定改变渠道的发展策略，把目标锁定在了大型商场、超市以及酒店的终端渠道上。

但烦恼也接踵而至，他们发展了500多家大大小小的终端商，已经铺了第三轮的货了，可是货越铺越多，资金的流转却越来难。问题出在回款的周期延长，周转率不高等因素上。A代理商急于想构建自己的终端网络，但却忽视了一个公司发展的基础与命脉：回款！

面对回款的难题，A代理商陷入了两难的境地，向终端停止供货则前期费力构建的网络就会毁于一旦，继续供货却又使他的资金缺口越来越大。

这个案例说明了，在没有渠道细致调查和的规划的情况下，盲目去构建终端网络，其背后所存在的隐患往往就是很致命的。帐款延付、流失，呆帐死帐的比率居高不下等等诸多回款问题就是这个隐患的核心部分。

所以，如何去规避终端网络的陷阱，创造有竞争优势的回款基础的确是值得经销商去深入研究的一个问题。

结合笔者的从业经验，笔者以为，创造有竞争优势的回款基础与平台应该从以下的几项工作入手：

1、 如果多品项产品考虑进场，最好选择全国性或者当地具有竞争优势的强势品牌作为产品群的核心进行产品组合，以最大限度的减少其他附带的弱势品牌进场的阻碍，缩短出货的周期进而达到缩短货款结算的平均帐期的目的。

很多经销商往往不只是经营一种品项，在他们的公司里大都是几种、十几种甚至几十种上百种品项共同经营。有主流产品也有附属产品，有形象产品、利润性产品也有主要上量的基本不太赚钱的产品。有着丰富产品群的经销商在考虑进场时，必须要选择具有竞争优势的核心产品作为突破谈判障碍一个有效的工具，带动后续其他品牌的顺利搭配与组合。对于市场表现尤为不佳的产品尽量先不要考虑进场的问题，其不仅不能给经销商自己带来利益，而且还会给自己带来不必要的损失。进场费、促销费等费用要交，销售不好被排到末尾，还要被淘汰出局，赔了夫人又折兵，得不偿失。

如果经销商第一次和卖场终端合作，最好选择强势品项进行组合，以达到最快的货物周转，这样不仅能够得到卖场的重视，而且还可以达到缩短货款结算的平均帐期的目的。同时也要考虑，产品组合的数量不要过多，选择过多一方面会增加总体的经营成本，另一方面在自己终端管理体系还不健全的情况下，不能够掌控过多品项的经营。经销商要确定出终端的主打品项，工作上有侧重点，

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