六西格玛的低成本魔杖
康明斯1年节约180万美金揭秘：六西格玛的低成本魔杖
让你微笑一百万回，你能保证至少其中的3.4次，不会让旁人误解你在哭吗？
让你用手清点一百万张百元大钞，你能保证最后结果在正负340块钱之内？
GE能，所以它就是GE。
摩托罗拉能，所以它就是摩托罗拉。
在GE和摩托罗拉榜样力量的鼓舞下，六西格玛如暴风一般席卷全球。
康明斯将六西格玛紧紧置于财务控制之下，这是很少见的一种模式。而根据去年的测算，康明斯完成了3个黑带项目，15个绿带项目，为公司节约了180万美金。
“如果不是前几年就开始大力推行六西格玛，我还不知道我们公司现在是否还能存在。”面对记者，康明斯（中国）投资有限公司东亚区财务总监董存浩先生做了个略带顽皮的鬼脸，轻松而幽默，“当然，这是有些耸人听闻。但不可否认，六西格玛的实施给公司各个层面都带来深远的影响。”
这是一家以生产发动机和发电机组而驰名的美国公司，去年销售额达59亿美元，目前在中国设有21家全资、合资子公司。
在制造业利润越来越微薄的今天，一家成立于1919年的美国公司，仍旧忠实地牢牢把握住发动机、发电机这些一战前就出现的“老玩意”，既没有将产品往高附加值的整车方向延伸，也没有赶时髦，转身进入高利润的服务性领域，似乎有些不可思议的“不合时宜”。
“真正的挑战出现在1995年，那时我们深切感受到了来自全球的激烈的工业化重组浪潮。大家争论是否应该被更大的公司收购。最终，公司出于种种考虑，决定还是坚持独立生存。所以，尽一切可能降低成本，就成了公司的不二之选。”董说。
即使像康明斯这样的老牌制造型企业，当时的净利润也只有5％，而且业务周期性强，受外界环境干扰因素多，对于早在1981年就开始在中国、印度开展业务的康明斯来说，“我们必须引入六西格玛，希望进一步占据成本优势的高地。”董认为。
财务控制下的六西格玛战略
2000年1月，康明斯公司董事长兼首席执行官迪姆·索尔索走马上任。公司战略随即调整，大张旗鼓地开始在公司内部推行六西格玛战略。
根据日程表的计划，2001年11月康明斯中国区正式启动六西格玛。
“当时气氛非常隆重，为此专门搞了一个仪式。远在美国总部的迪姆·索尔索亲自通过电话会议来指挥，从公司最高管理人员到各主要部门业务负责人，20多人，均必须参加。”康明斯（中国）的第一位黑带房英回忆说，“事实上，六西格玛并不是像大家理解的那样，简单地引入一些管理考评工具。从更深的意义上说，这是对公司文化的一场重大变革。所以，如果没有来自公司上层坚定的支持，六西格玛就不可能成功。”
在康明斯，六西格玛项目直接挂在财务下面，由中国区总裁和财务总监双头领导。
“在我看来，六西格玛包括了两个含义，一个是给企业带来了一套全新的管理工具，它像个百宝囊，里面有很多复杂而科学的方法，这需要给予企业员工一定的时间去理解。准确地说，在康明斯，六西格玛对事物不能仅进行定性分析，而必须直接与企业赢利状况、业务指标挂钩，用这些方法进行准确计算。一旦实施六西格玛项目，就要精确计算，可以给企业带来多少收益；我们公司之所以要把六西格玛挂在财务下面，中国总负责人挂帅，我进行日常管理，就是为了