合纵连横的兼并热潮下 标致不并购的理由
“并购重组”，在成就当今世界一流企业的同时，也使众多企业落入陷阱。标致雪铁龙并购案失败的主要原因就在于并购后未能对两家公司的资源进行有效的整合。
从20世纪90年代后半期开始，世界汽车业界出现了一股合纵连横的兼并热潮，人们普遍认为，只有规模化生产才能带来高收益。面对这股潮流，法国汽车制造商——标致雪铁龙集团（PSA）却不为所动，因为1976年对雪铁龙公司的收购为其带来了痛苦的经历。
合并雪铁龙的后遗症1976年，当年的标致公司凭借自己的经济实力收购了经营不善的雪铁龙公司60%的股份，汽车产量超过雷诺公司而居法国第一。但两家公司的合并也带来了后遗症，即两个品牌在世界汽车市场上各行其是，各有自己的技术研发、生产和销售体系，从而造成经营资源的重复浪费，生产成本居高不下。
1997年，标致雪铁龙生产了200万辆汽车，却留下了4.57亿美元的赤字，生产成本已膨胀到令人难以忍受的地步。分开经营的标致和雪铁龙各自投入巨资来聘用设计师设计产品、开发市场和建造工厂，使用不同的汽车开发平台却设计开发出相似的汽车。最典型的例子是雪铁龙的“Saxo”和标致的“106”，这两款几乎一模一样的超小型汽车其零部件的通用化只有20%.标致收购雪铁龙后的失败整合是一切噩梦的根源。
1997年9月，50岁的弗尔茨走上了CEO岗位。弗尔茨上任后做的第一件事，就是纠正标致和雪铁龙两大品牌互相争夺顾客的可笑之举，力图通过整合公司生产设施，推进两大品牌汽车生产零部件的通用化来削减生产成本。
弗尔茨上任4个月后，标致雪铁龙集团在巴黎总部向公众宣布了集团的重建计划，将标致和雪铁龙的设计、开发、生产合二为一，原先的9种汽车生产平台规划合并为面向大、中、小型车3种类型的生产平台，为两大品牌共同拥有。雪铁龙定位于宽敞舒适的大众车型，而标致则力求树立时尚、运动的形象。弗尔茨宣称：“我们再不会生产相似的汽车。”
一次，当弗尔茨听说正在开发当中的雪铁龙轿车的正面同即将上市的标致新车完全一样时，连夜指令雪铁龙的设计人员赶到标致的设计中心，让他们看尚在“襁褓”中的标致新车，要求他们立即修改自己的设计方案。
只搞技术合作1997年，标致雪铁龙公司的日子的确不好过。
那时，整个汽车行业为巨型企业所控制。而对国内市场依赖性较强的标致雪铁龙公司却陷于赤字连连的困境，它既没有被认为是汽车业界最大利润来源的高级汽车和运动汽车（SUV）的生产计划，又没有重返1991年因销售不利而撤出的美国市场的打算。而其竞争对手却纷纷走上了联合之路，出现了如戴姆勒—克莱斯勒这样的航母级企业。他们宣称，在激烈的竞争中，汽车行业将重新洗牌，能生存下来的汽车企业不