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陈泓冰标杆管理谈：对标创新的十个“敢于”

（连载之一）

对标文化创新——敢于化育

作者：陈泓冰 八九点管理咨询公司实战型资深管理顾问 高级培训师

将文化管理作为企业战略工具，一直是国内少数明晰企业文化真正内涵的高层领导者所期待的目标。拿破仑讲过：在战场上三分靠武器、七分靠士气。在企业管理中也是同样的道理，“武器”可以指的是企业的硬件，比如：资产、设备、技术等有形的能力，而“士气”指的就是管理机制、经营哲学等无形的企业文化。因为落后并且弱势的企业文化会直接造成企业的执行力弱、效率不高、内耗比率过大和员工士气低落。

为什么一些原本基础很差、没有核心技术甚至负债的公司在短时间内成为国内甚至国际上的行业领军企业，比如：海尔、格兰仕、华为、蒙牛等白手起家的公司均创造了各自的神话。他们成功的共同点是在创业时便建立了符合自身的文化，并且不断地提升文化管理能力。

文化改造同样有成功的案例，本人也有幸参与了一些文化的改造设计。天津电建曾经面临国企共同的困境，他们经历文化改造的阵痛后，实现了质的飞跃，一跃成为行业内的标杆企业。特变电工是一家发展很快的民营输变电行业企业，在文化改造之前，企业面临内部众多的危机，劳资冲突不断、产品质量得不到保证。经过以“可信赖”为主题的品牌文化体系建设后，在公司中出现了一种在民营企业很少见的“家”的感觉。

在企业做培训的时候，我可能会讲一些实战案例，在本文中不会很详细的描述这些企业的文化建设和改造过程，但要说明的是这些企业具有的文化管理优势，换一句话讲就是他们善于管理文化的“化”，可以将核心价值观等理念文化转化成为可以使用的方法。这些方法诸如建立企业大学来提升培训效果、提升整体素质；逐步地完善目视化管理系统；将文化规范及相关活动列入考核范围等等一系列措施。在这里我可以讲，国内90%以上的企业文化师不懂企业文化，大多数是凭借深厚的文学功底去协助企业打造企业文化“文”的部分，他们把企业文化建设扭曲成为一种面子工程。

从标杆管理的工作出发，我们向这些优秀企业进行文化对标时对的是什么？绝对不是对照漂亮词句，也不是对照企业理念口号设计的是否全面。本人经过多年的企业文化标杆研究与实战，总结下来无外乎三点工作：

第一．是对标优秀企业的整体文化。

相比之下我们是否有真正科学的核心理念。它是可以指导企业发展方向的，它是给企业的管理模式纠偏的，它是可以衡量员工及管理者道德品格的，它是规范工作态度和指导行为规范的。

第二．是对标优秀企业的特性文化。

比如有的优秀企业文化中突出“绩效”、有的重点是强调“成本”、能源行业则更加重视“安全”。。。。。。那么他们的企业中一切经营活动都会围绕着“绩效、成本、安全。。。。。。”，并将其作为工作的重中之重。对比之后，我们欠缺什么？结合我们的行业特性、我们的客户需求，我们需要补充什么？这样一来，我们的文化对标活动就会有了明确的目标。

但这还不算完成了文化对标工作，这只是使我们的企业文化创新有了目标，万里长征才刚刚开始。多数企业领导者都会惧怕企业文化的落实工作，主要原因一是不会操作，大学里面理论很多，可没有真正讲过怎么操作；二是担心工作量加大，使人员有抵触情绪；三是自信不足，对文化改造心里没有底，看不到会有什么样的结果。但是不去尝试是永远不会成功的，这个道理谁都明白，可换成自己去做就犹豫起来。这说明领导者的观念还需要转化，下面的人也应该多做些说服推进工作了。所以这文化对标的第三项工作：“化育”的对标就成为了工作的难点和重点。

第三．对标优秀企业的文化化育。

本人在八九点管理咨询公司与海瀛、海涟、王明基、袁延海几位老师共同研讨企业文化的化育之道，这些老师都是经过了多年的文化研究及管理实战考验的。通过研究丰田、通用、海尔等国际一流企业的文化工具，总结和提炼了一套称为“道场机制”的文化化育体系，但在这里是没有篇幅来具体介绍的。当然，在企业的文化对标工作中，绝大多数企业没有机会得到实战专家的指导，那么，我们应该怎样进行“化育”的对标呢？

看到优秀企业创办了企业大学，全体员工都可以得到学习和提升的机会，然而我们没有条件，怎么办？实际上我们可以用简便的方法，如果资金相对宽裕的话，完全可以建立企业培训管理体系，外请老师与自主培训相结合。外请老师还好办，自主培训如何做？有很多种方法，比如建立员工互训制度，派优秀员工外出听公开课，回来再给其他员工传授；奖金鼓励员工自学，建立知识分享机制；为保证效果，还可以进行互训的评价，可以将结果列入工作考核。如果再没有条件至少可以买一些管理教学光盘，定期组织大家学习吧。

再比如，通过到外部优秀企业参访，发现对方的文化环境设施搞得好，目视化系统可以有效的与工作绩效挂钩，员工进门有“心态墙”，下班出门看到“反思墙”，我们也可以模仿着建设起来，把自己的文化理念放进去，并设计出一套考核标准和劳资互动专栏。没有企业文化部门，就在人力资源部门或行政办公室设一专责人员或请某员工兼管。投入总是要有的，因为如果掌握得好，回报不可估量。

其他还可以对标的企业文化创新方面有核心行为文化体系、行为规范、岗位工作作风考核、现场管理文化等等。总之，措施和办法有很多，在此不一一列举，只是建议有兴趣的经理人多看、多学、多实践。

连载介绍：

连载之一：对标文化创新——敢于化育

连载之二：对标思维创新——敢于创意

连载之三：对标观念创新——敢于否定

连载之四：对标组织创新——敢于冲击

连载之五：对标技术创新——敢于尝试

连载之六：对标制度创新——敢于广议

连载之七：对标产品创新——敢于投入

连载之八：对标人才创新——敢于培养

连载之九：对标流程创新——敢于精益

连载之十：对标市场创新——敢于引导

作者介绍： 陈泓冰

北京八九点管理咨询公司资深管理顾问、现场指导型高级培训专家；中国标杆管理实战第一人；国际上屈指可数的研究文化实施并取得成效的企业文化管理专家之一、执行力管理、国际化营销、商业地产高级顾问；博士研究方向：管理哲学

学术研究及授课方向：标杆管理、执行力、企业文化、品牌整合营销、企业国际化战略、地产全案、全员降本增效、企业自主案例培训法、员工职业化素养与工作作风等。

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