金融文库|加强国有商业银行思维创新和持续盈利能力建设 - 财税-企业内控

面对全新的经济金融市场环境，国有商业银行要实现可持续发展，关键在于培养竞争优势，提高核心竞争力。我们要坚持以科学发展观为指导，进一步创新发展观念，开拓发展思路，认真解决发展中的矛盾和问题，加快经营模式和增长方式转变，不断提升核心竞争力，实现业务经营的全面、协调和可持续发展。

一、确立先进的经营理念，提高思维创新能力

近年来，国有商业银行在推进思想观念的转变方面有了明显的进步，经营思路和经营目标进一步明确。但与不断发展的改革新形势相比，与建设现代商业银行的新任务相比，与全面提升核心竞争力的新要求相比，国有商业银行的经营理念比较模糊，许多员工特别是一些管理人员仍习惯于传统发展观和传统增长方式，缺乏市场意识、效益观念、风险概念和创新精神。理念决定经营行为，思维引导工作思路。打造国有商业银行的核心竞争力，首要的问题是要进一步解放思想，更新观念，加快完成由相对封闭市场环境下思维模式向全方位开放市场环境下思维模式的转变，确立与现代商业银行相适应的经营理念。从国有商业银行的实际看，当前转变经营理念要注重以下五个方面的问题：

一是强化科学发展观念。长期以来，我们一些经营机构对银行发展观存在认识误区，不能正确处理规模、质量、效益之间的关系，要么片面追求规模和数量的增长，以致出现了重规模扩张、轻盈利能力提高，重业务发展、轻风险防范的局面；要么因注重管理和质量而放松业务发展，在市场竞争中显得被动，业务发展徘徊不前。商业银行是金融企业，又是特殊的高风险企业，防范风险、提高质量、加快发展是商业银行自身经营的客观需要，其根本目的是追求发展的高质量、高效益、高速度。我们必须要树立科学的银行发展观，坚定不移地坚持走质量效益型的发展路子，确保规模、质量、效益的同步增长，实现真正的绩效进步。

二是强化成本制约观念。商业银行的成本制约包括财务成本、税务成本、拨备成本、资本金成本、风险损失成本等五项。过去我们很长一段时间是在无制约条件下发展，表现在盲目增人增机构增规模，忽视收益能否覆盖支出。实践证明，无约束下的经营，就会增加经营风险。因此，我们要把各种成本制约的理解贯彻到各级行管理层，要学会在有成本制约条件下的健康发展，每项业务都要讲成本管理，每项经营活动都要讲成本制约，正确处理投入与产出的关系，做到收益大于成本。

三是强化市场营销观念。银行的业务基础是市场，没有市场就没有银行，没有优质市场和优质客户就没有银行的业务发展，加强市场营销是目前提高我行核心竞争能力的当务之急。这就要求国有商业银行必须树立强烈的市场意识，善于研究现实的和潜在的市场，善于拓展优质市场，善于竞争优质客户，通过有效的市场营销促进业务的快速发展。

四是强化风险防范观念。作为高风险行业的商业银行，面临着政策性风险、信用风险、市场风险、操作风险、道德风险等多种风险。防范风险不仅关系到银行的切身利益，员工的个人利益，同时也是银行的社会责任。因此，国有商业银行在经营管理中，必须强化风险意识，采取有效措施，积极培育员工的风险意识，使警惕风险、正视风险、管理风险、防范风险的意识深入每个员工的心中，进一步加强内部控制，增强自我约束和自我发展能力，为全面提升银行的核心竞争力提供有效保障。

五是强化创新观念。创新是一个企业经久不衰的保证，由于商业银行的外部环境、内部条件及客户需求都在不断的变化，创新成为商业银行不断满足市场和客户需要的基本手段，是在竞争中立于不败之地的必然要求，也是增强核心竞争力的根本途径。要敢于在金融产品和服务手段上创新，敢于在管理体制和经营机制上创新，敢于在工作思路和工作方式上创新，提升核心竞争力。

二、转变经营模式和增长方式，增强持续盈利能力

经营管理粗放，增长方式落后，是目前国有商业银行较为突出的薄弱环节，是影响核心竞争力的重要因素。要按照建设现代商业银行的要求，积极探索经营模式与增长方式的转变，加快建立和推进集约型的经营模式和多元化增值型的增长方式，促进国有商业银行盈利能力的大幅度提高。

（一）大力发展优质客户，追求目标市场的深度效益。经济学的二八定律告诉我们，20%的客户创造80%的利润。从成本制约条件来看，核心客户给我们的风险扣除较小，带来的盈利就比较高。由此可见，如果竞争到一流的、优质的市场和客户，不仅有效防范了经营风险，而且增加了盈利空间。目前国有商业银行虽然拥有庞大的客户，但缺乏深度开发，优质客户占比小，低端客户占用资源较多。这种依赖庞大客户群规模的粗放式经营，有时也能把经营规模做大，但客户平均维护成本较高，综合贡献率较低。这就要求我们必须注重市场细分，进一步调整优化客户结构，通过深度开发目标市场和目标客户增加经营效益。一是进一步明确营销策略。根据市场竞争和客户需求变化，采取灵活多样的营销策略，由大众化同质型的服务向个性化层次化营销服务转变，由单一业务营销向链式组合营销转变，由传统的竞争型营销向新型的多层次的联盟营销转变，不断增强业务营销效果。二是突出目标市场和目标客户的营销。加快建立、完善客户信息系统和客户评价系统，按综合贡献度和增长潜力划分客户类别，改变在业务营销中市场选择差、重点不突出的状况。加强优质客户的关系维护，最大限度地开发每个优质客户的价值，促进客户关系的增值，扩大高端客户的占比。三是加快从低端客户市场退出的步伐。低端客户特别是劣质客户，不仅占用了银行的有效资源，还侵蚀了银行的经营效益。要按照效益最大化的经营原则，制定从劣质市场和无效益业务中的退出计划，通过贷款存量移位、账户分类管理和整合业务品种等多种方式，积极从低端客户市场退出，优化资源配置，不断促进客户资源价值增效。

（二）大力发展中间业务，实现经营收益多元化。中间业务是与资产业务、负债业务并列的支柱业务之一，它既能从源头稳定存款，又能带来相当可观的效益。中间业务的高收益和低风险特征，已成为当今世界银行业发展不可逆转的趋势，其收入在银行业务收入和利润结构中的占比呈递增之势。有关资料显示：全球最大的50家银行，1991～1996年间非利息收入占总收入的比重从49％上升到67％；欧洲银行业在1990～2000年间，非利息收入占总收入的比重也从26％上升到39％。从利润结构方面看，瑞士、德国等一些国家银行的中间业务盈利，目前已占其总利润的60％～70％。从工商银行甘肃省分行近几年的情况看，全行中间业务得到了快速发展，三年前中间业务收入是1256万元，2004年达到1.1亿元，但目前盈利来源仍然主要依靠存贷利差，90%以上的收入来自传统的贷款利息收入。收入来源的单一，必然导致盈利能力不高，自主消化风险的能力不强，无法形成具有自身优势的核心竞争力。因此，国有商业银行在做强做优资产负债业务的同时，必须把发展中间业务作为一项重大经营战略，以培育核心业务为突破口，大力开拓中间业务领域，扩大收入来源，改善收入结构，增强整体盈利能力。

（三）加强营业网点功能建设，提高综合竞争能力。营业网点是各项业务赖以发展的基础，营业网点建设的水平一定程度上体现着商业银行核心竞争力的高下。国有商业银行要高度重视营业网点建设，努力改变“单一型网点多、综合化网点少”的状况，加强对营业网点的整合改造，充分考虑区域经济结构，本着发展性调整和收缩性调整并举的原则，优化营业网点布局。要大力开展创建精品网点活动，建成一大批设施先进、功能齐全、管理规范、服务优良、综合竞争力强、经营效益好的一流营业网点，发挥精品网点的示范效应。要进一步加强客户经理队伍建设，选择爱岗敬业、业务熟练、善于公关的员工担任客户经理，直接负责服务重要客户的业务营销和关系维护，成为营业网点高层次营销服务的生力军。要大力开展优质文明服务活动，教育和引导一线员工牢固树立良好的服务意识，满足广大客户的服务需求，不断提高服务水平和服务质量，增强客户的满意度。要强化营业网点管理，全面推行营业网点和岗位业绩评价体系，进一步完善竞争性的经营管理机制和科学激励机制，充分调动员工的积极性和创造性，不断提升营业网点的整体竞争能力。

金融时报 (2005年06月27日)